Ziele und Ist-Situation: der Maßstab für die ERP-Auswahl
Phase 1 von 6 · Stand: November 2026
Phase 1 klärt, was ein neues ERP-System im Geschäft verändern soll, und nimmt auf, wo das Unternehmen heute steht. Zur Ist-Analyse gehören die Systemlandschaft, eine Prozesslandkarte und eine Bewertung, wie zukunftsfähig die vorhandenen Systeme sind. Die Zieldefinition steht am Anfang, weil sich jede spätere Entscheidung an ihr misst, von den Anforderungen bis zum Vertrag.
Kernaussagen
Jede ERP-Auswahl braucht eine Zielstellung auf Geschäftsebene. „Ein moderneres System“ ist kein Ziel, an dem sich Anforderungen und Anbieter messen lassen.
Am häufigsten scheitert Phase 1 daran, dass die Auswahl als IT-Projekt gilt. Dann weiß niemand, wofür das Geschäft die IT künftig braucht, und das Team vergleicht später Funktionen statt Wirkung.
Die Ist-Analyse erklärt den Ausgangspunkt, das Ziel legt sie nicht fest. Sie zeigt, welche Systeme bleiben und wo das neue ERP ansetzen muss.
Wie tief die Prozessanalyse geht, richtet sich nach dem Vorhaben. Eine Prozesslandkarte braucht jedes Projekt, ausmodellierte Abläufe nur die Bereiche, an denen die Auswahl hängt.
Ziel und Ergebnis der Phase
Ziel: Festlegen, was das neue ERP im Geschäft verändern soll, und die Ausgangslage so weit kennen, dass daraus in Phase 2 Anforderungen entstehen.
Ergebnis: Ein Zielbild auf Geschäftsebene mit Zielgeschäftsmodell und geplanter Entwicklung des Unternehmens, die Systemlandschaft mit ihren Schnittstellen, eine Prozesslandkarte mit Schwachstellen und eine Bewertung der Zukunftsfähigkeit je System, aus der sich der Umfang der Auswahl ergibt.
Wer entscheidet: Die Geschäftsführung gibt Ziele und Umfang frei, in inhabergeführten Unternehmen und Beteiligungen gemeinsam mit den Gesellschaftern.
Weiter mit: Phase 2, Anforderungserhebung. Aus Zielen und Befund entsteht dort der Anforderungskatalog.
In sechs Schritten vom Geschäftsziel zum Umfang der Auswahl
Die Schritte bauen aufeinander auf und laufen in der Praxis teilweise parallel. Die Zieldefinition steht am Anfang und wird am Ende mit dem Befund abgeglichen, denn die Ist-Analyse kann ein Ziel schärfen oder infrage stellen.
Der Übergang zu Phase 2 ist ein Wechsel der Frage. Die Ist-Analyse fragt, wo das Unternehmen heute steht, die Anforderungserhebung fragt, was es künftig können muss. Warum der heutige Ablauf deshalb keine Blaupause für das neue System ist, beschreibt der Beitrag ERP-Anforderungen richtig definieren.
Wie tief die Prozessanalyse geht, entscheidet das Vorhaben
Eine feste Regel für die Tiefe gibt es nicht. In unseren Projekten reicht die Bandbreite von der Prozesslandkarte bis zur Aufnahme aller Bereiche, und gewählt wird, was zum Vorhaben passt:
| Tiefe | Was entsteht | Passt, wenn |
|---|---|---|
| Prozesslandkarte | Übersicht aller Prozesse mit Verantwortlichen und markierten Schwachstellen | ein System mit ähnlichem Umfang abgelöst wird und die Abläufe überwiegend dem Branchenstandard folgen |
| Kritische Abläufe modelliert | zusätzlich Ablaufmodelle für die Prozesse, an denen die Auswahl hängt, etwa die Auftragsabwicklung bei Variantenfertigung oder die Abrechnung im Projektgeschäft | es Branchenbesonderheiten und viele Schnittstellen gibt oder sich Abläufe mit dem neuen System bewusst ändern sollen |
| Aufnahme aller Bereiche | alle relevanten Bereiche modelliert, meist schon mit einem ersten Soll-Entwurf | sich das Geschäftsmodell ändert, mehrere Gesellschaften zusammengeführt werden oder die Organisation mit dem ERP neu aufgestellt wird |
Für Ablaufmodelle eignet sich BPMN, ein Standard der Object Management Group, aktuell in Version 2.0.2 vom Januar 2014 [3]. Mit einer gemeinsamen Notation sehen Fachbereich und IT denselben Ablauf, später auch die Anbieter. Die Modelle der kritischen Abläufe lassen sich in Phase 4 als Szenarien für die Anbieterpräsentationen weiterverwenden.
Zukunftsfähigkeit wird je System bewertet, gemessen am Zielgeschäftsmodell
Ob ein vorhandenes System bleibt, hängt weniger an seinem Alter als daran, ob es das Zielgeschäftsmodell trägt. Bender, Bertheau und Gronau ordnen die Probleme heutiger ERP-Systeme fünf Ebenen zu: Daten, Infrastruktur, Anpassung, Prozesse und Benutzeroberfläche [2]. Entlang dieser Ebenen lassen sich für jedes System Prüffragen stellen:
| Ebene | Prüffrage in Phase 1 |
|---|---|
| Daten | Sind Stamm- und Bewegungsdaten so gepflegt und zugänglich, dass Auswertungen und künftige Anwendungen darauf aufbauen können? |
| Infrastruktur | Pflegt der Hersteller das System weiter, und passt die Betriebsform zu den Plänen des Unternehmens? |
| Anpassung | Wie stark wurde das System verändert, und lässt es sich mit vertretbarem Aufwand auf neue Versionen heben? |
| Prozesse | Bildet es die Abläufe ab, die das Zielgeschäftsmodell verlangt, etwa ein Servicegeschäft oder weitere Standorte? |
| Benutzeroberfläche | Arbeiten die Fachbereiche im System oder daneben in Excel? |
Aus der Bewertung folgt der Umfang der Auswahl. Was bleibt, wird zur Schnittstelle, was abgelöst wird, zur Anforderung an das neue ERP. Gehört eine Eigenentwicklung zum Bestand, stellt sich an dieser Stelle die Frage nach Standard- oder Individualsoftware. Typische Anlässe für eine Ablösung beschreibt der Glossar-Eintrag Legacy-System.
Die Geschäftsführung führt Phase 1, die IT liefert das Bild der Systeme
Anders als in den späteren Phasen kommen die meisten Antworten aus Geschäftsführung und Fachbereichen:
| Beteiligte | Aufgabe in Phase 1 |
|---|---|
 Geschäftsführung und Gesellschafter | formulieren Zielgeschäftsmodell und Ziele, entscheiden Zielkonflikte und geben am Ende den Umfang der Auswahl frei |
 Fachbereiche und Key User | beschreiben ihre Abläufe so, wie sie tatsächlich laufen, und benennen Schwachstellen und Umwege |
 IT | liefert Systemlandschaft, Schnittstellen und Vertragslaufzeiten sowie die technische Einschätzung je System |
 Beratung | moderiert die Zielklärung und ist Sparringspartner von Geschäftsführung und Gesellschaftern; sie bringt den Vergleich aus anderen Auswahlprojekten ein |
 Anbieter | sind noch nicht beteiligt; der heutige ERP-Anbieter liefert bei Bedarf Fakten zu Version, Wartung und Anpassungen |
Dass Anbieter in Phase 1 fehlen, ist Absicht. Wer sie schon zur Zielklärung einlädt, bekommt Ziele in der Sprache eines bestimmten Systems.
Phase 1 scheitert, wenn die ERP-Auswahl als IT-Projekt beginnt
Das häufigste Muster in unseren Projekten: Die Auswahl wird als IT-Projekt verstanden. Der Auftrag geht an die IT-Leitung, und niemand hat festgelegt, wofür das Geschäft die IT künftig braucht. Die IT erscheint dann als Kostenstelle, die ein System beschaffen soll, und nicht als Voraussetzung für das, was das Unternehmen erreichen will.
Die Folgen zeigen sich in den späteren Phasen. Die Fachbereiche liefern Listen, die beschreiben, wie sie heute arbeiten. Die Erwartungen an jedes System wachsen, weil kein Ziel sie begrenzt, und in den Präsentationen vergleicht das Team Funktionen, ohne zu wissen, welche davon das Geschäft voranbringen. Im Projekt fehlt schließlich die Rückendeckung der Geschäftsführung, sobald sich Abläufe ändern müssen. Was diese Rückendeckung praktisch verlangt, beschreibt der Beitrag zum Management-Support in ERP-Projekten.
Die Forschung zu ERP-Projekten stützt diese Beobachtung. Nah, Lau und Kuang haben aus der Literatur elf kritische Erfolgsfaktoren abgeleitet. Drei davon betreffen die Fragen dieser Phase: die Unterstützung durch das Top-Management, ein Geschäftsplan mit klarer Vision und eine passende Ausgangslage in Geschäft und IT-Altsystemen [1].
Ein Ziel auf Geschäftsebene lässt sich später überprüfen
Allgemeine Ziele klingen richtig, geben der Auswahl aber keine Richtung. Ein Ziel auf Geschäftsebene beschreibt, was sich im Geschäft ändern soll, und nennt einen Maßstab. Typische Formulierungen im Vergleich:
Allgemein formulierte Ziele beschreiben oft ein Mittel, Ziele auf Geschäftsebene eine Wirkung. Eine Funktion nennen auch sie noch nicht, sie geben aber die Messlatte vor, an der sich in Phase 4 die Anbieterpräsentationen und nach dem Go-Live das Projekt messen lassen.
Im Auswahlportal selbst aufnehmen oder mit der Auswahlberatung
Selbst mit dem Auswahlportal
Im Auswahlportal erfasst Ihr Team die Systemlandschaft im Landscape Designer als Diagramm, mit jedem System und jeder Verbindung samt übertragenem Datenobjekt und Häufigkeit. Neben dem Ist-Zustand lassen sich eigene Landschaften für einen oder mehrere Soll-Zustände anlegen, ohne das Ist zu überschreiben. Vorhandene Systemlisten liest der Landscape Designer aus PDF oder Text ein, und aus den gezeichneten Verbindungen leitet er Schnittstellenanforderungen ab, die in den Anforderungskatalog für Phase 2 übergehen [4].
Für die Prozessanalyse gibt es den Process Hub. Er beginnt mit einem Prozessbaum aus 57 Standardprozessen in sechs Bereichen, modelliert die entscheidenden Abläufe in BPMN, lässt die Fachbereiche Prozesse im Workshop bewerten und übergibt sie als Anforderungen an das Auswahlprojekt [5].
Begleitet mit der Auswahlberatung
In der Auswahlberatung führen wir die Zielklärung mit Geschäftsführung und Gesellschaftern. Wir arbeiten dabei als Sparringspartner, der die Sichten im Unternehmen zusammenbringt, bevor jemand ein System sucht. Aus Phase 1 entsteht die Grundlage für das Assessment und für den Organisationsentwicklungsplan, der festhält, was das Unternehmen mit dem neuen ERP erreichen will und wie es sich umsetzen lässt. Ist noch offen, ob es überhaupt ein neues ERP braucht, beginnt die Arbeit eine Stufe früher, mit ERP-Strategie und Roadmap.
Arbeitshilfe zum Download: Vom Geschäftsziel zum Umfang der ERP-Auswahl
Formulieren Sie die Geschäftsziele, die das neue ERP unterstützen soll, mit Maßstab und Zielwert, und erfassen Sie die heutige Systemlandschaft mit ihren wesentlichen Schnittstellen. Die Auswertung zeigt, welche Systeme bleiben, welche abgelöst werden und welchen Umfang die Auswahl damit hat. Sie erhalten die Excel-Datei per E-Mail.
Vertiefungen
Der Glossar-Eintrag mit den verwandten Begriffen Individualsoftware und Make or Buy, wenn eine Eigenentwicklung zum Bestand gehört.
Drei typische Fälle eines Altsystems, das zum Anlass für eine ERP-Auswahl wird.
Warum der heutige Ablauf keine Blaupause ist und wie aus Geschäftszielen Muss-Kriterien werden.
Weiter im Vorgehen
Alle Phasen des Vorgehens mit Ziel und Ergebnis auf einen Blick.
Wie aus den Zielen und dem Befund der Ist-Analyse ein Anforderungskatalog wird, der ERP-Systeme unterscheidet.
Häufige Fragen
Was tun, wenn Geschäftsführung und Fachbereiche unterschiedliche Ziele verfolgen?
Zielkonflikte gehören in Phase 1 auf den Tisch. Typisch ist, dass der Vertrieb schnelle Sonderlösungen für einzelne Kunden will und die Fertigung stabile Standardabläufe. Die Geschäftsführung entscheidet, welches Ziel Vorrang hat, und hält die Begründung fest. Bleibt der Konflikt offen, kehrt er in jeder späteren Phase zurück, spätestens bei der Frage, welches System gewinnt.
Was, wenn die Ist-Analyse zeigt, dass kein neues ERP nötig ist?
Dann hat Phase 1 eine teure Auswahl erspart. Manchmal genügen ein Release-Wechsel, eine Bereinigung von Anpassungen und Stammdaten, ein ergänzendes System für einen einzelnen Bereich oder geänderte Abläufe im vorhandenen System. Vorsicht bei Lösungen, die nur die Oberfläche überbrücken: Robotic Process Automation kann Medienbrüche eines Altsystems schließen, ihr Potenzial, Prozesse langfristig zu verbessern, ist nach Gronau, Bender und anderen aber stark begrenzt [6]. Die Ziele aus Phase 1 bleiben in jedem Fall der Maßstab.
Muss das Zielgeschäftsmodell feststehen, bevor die Auswahl beginnt?
Die Richtung muss feststehen, die Details nicht. Für die Auswahl genügt es, wenn die Geschäftsführung sagt, welche Geschäftsfelder und Standorte das Unternehmen in den nächsten Jahren haben will und welche davon das ERP tragen soll. Ist selbst das offen, etwa vor einer Nachfolge oder einem Zukauf, gehört die Strategiefrage vor die Systemfrage.
Welche Unterlagen sollten zu Beginn von Phase 1 vorliegen?
Was vorhanden ist, beschleunigt die Phase, und fehlende Unterlagen sind kein Grund zu warten. Hilfreich sind eine Liste der eingesetzten Systeme mit Verträgen und Laufzeiten, vorhandene Schnittstellenbeschreibungen, ein Organigramm, die Kennzahlen, mit denen die Geschäftsführung heute steuert, sowie Strategie- oder Budgetpapiere. Prozessdokumentationen sind oft veraltet. Sie taugen als Ausgangspunkt, das Gespräch mit den Fachbereichen ersetzen sie nicht.
Quellen
[1] Nah, F. F.-H.; Lau, J. L.-S.; Kuang, J. (2001): Critical factors for successful implementation of enterprise systems. Business Process Management Journal 7 (3), S. 285–296. DOI: 10.1108/14637150110392782.
[2] Bender, B.; Bertheau, C.; Gronau, N. (2021): Future ERP Systems: A Research Agenda. Proceedings of the 23rd International Conference on Enterprise Information Systems (ICEIS 2021), Band 2, S. 776–783.
[3] Object Management Group (2014): Business Process Model and Notation (BPMN), Version 2.0.2. Abgerufen am 9. November 2026.
[4] Find-Your-Software Hilfe-Center: Landscape Designer, Mehrere Landschaften und Systeme per KI importieren. Stand 27. August 2026, abgerufen am 9. November 2026.
[5] find-your-software.de: Prozessanalyse mit BPMN im Process Hub. Stand 28. Oktober 2026, abgerufen am 9. November 2026.
[6] Gronau, N.; Bender, B.; Bertheau, C.; Laube, H. (2021): Robotic Process Automation statt neuem ERP-System. ERP Management, Ausgabe 1/2021, S. 29–32. DOI: 10.30844/erp_21-1_29-32.
Dr. Benedict Bender
Co-Founder der Sectorlens GmbH
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