Cloud vs. On-Premise: Vor- und Nachteile für ERP-Systeme im Mittelstand

Die Entscheidung für ein neues ERP-System ist eine der wichtigsten Weichenstellungen im Lebenszyklus eines mittelständischen Unternehmens. Es geht nicht nur darum, „Cloud oder On-Premise“ zu wählen, sondern um eine Grundsatzentscheidung zur zukünftigen IT-Strategie:
Wie flexibel wollen wir sein? Wie viel Kontrolle brauchen wir? Welches Risikoprofil sind wir bereit einzugehen – technisch, finanziell und organisatorisch?

Dieser Beitrag gibt Geschäftsführer:innen, Finanz- und IT-Verantwortlichen im Mittelstand einen strukturierten Rahmen, um die richtige ERP-Bereitstellungsstrategie zu finden – von Cloud über On-Premise bis hin zu hybriden Szenarien.

1. Welche strategischen Entscheidungen heute zu treffen sind

Hinter der Frage „Cloud oder On-Premise?“ verbergen sich drei übergeordnete Entscheidungen:

1. Geschäftsmodell und Wachstumsstrategie

   • Wie dynamisch ist unser Geschäft (M&A, Internationalisierung, neue Geschäftsmodelle, Plattform-Ökonomie)?

   • Wie schnell müssen neue Standorte, Produkte oder Services in das ERP integriert werden?

2. Risiko, Compliance und Governance

   • Welche regulatorischen Anforderungen gelten (z. B. Datenschutz, Finanzaufsicht, branchenspezifische Vorgaben)?

   • Wie wichtig sind Datenhoheit, Auditfähigkeit und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen?

3. Organisation und Fähigkeiten

   • Welche IT- und Prozesskompetenzen haben wir im Haus – und welche wollen wir künftig intern vs. extern abdecken?

   • Wie stark darf bzw. soll sich die Rolle der IT vom „Betreiber“ zum „Orchestrator von Services“ verändern?

Erst wenn diese Fragen klar sind, lässt sich sinnvoll diskutieren, welches Bereitstellungsmodell (Cloud, On-Premise, Hybrid) das Unternehmen tatsächlich unterstützt.

Damit diese Entscheidung greifbar wird, lohnt sich ein Blick auf die grundlegenden Bereitstellungsmodelle und ihre typischen Einsatzfelder im Mittelstand.

2. Bereitstellungsmodelle im Überblick

2.1 Cloud-ERP

Cloud-ERP wird von einem Anbieter in einem Rechenzentrum betrieben und über das Internet genutzt. Meist erfolgt die Abrechnung im Subskriptionsmodell (SaaS).

Für mittelständische Unternehmen bedeutet das vor allem, dass der technische Betrieb weitgehend ausgelagert wird und sich das Management stärker auf Prozesse, Steuerung und Wertschöpfung konzentrieren kann.

Typische Stärken für mittelständische Unternehmen:

• Schnellerer Start und kürzere Einführungszeiten
• Geringere Anfangsinvestitionen (CapEx ↓, OpEx ↑)
• Bessere Skalierbarkeit bei Wachstum, saisonalen Spitzen oder Firmenzukäufen
• Kontinuierliche Updates und Zugang zu neuen Funktionen (z. B. KI, Automatisierung)

Typische Herausforderungen:

• Abhängigkeit von einem Anbieter (Vendor Lock-In, Datenportabilität)
• Stärkere Standardisierung der Prozesse, weniger tiefes Customizing
• Anforderungen an Internet-Anbindung, Security- und Cloud-Governance
• Vertrags- und SLA-Komplexität (z. B. bei Verfügbarkeiten, Support, Datenrückgabe)

Für viele mittelständische Unternehmen überwiegen die Vorteile, wenn Wachstum, Internationalisierung oder ein hoher Innovationsdruck im Vordergrund stehen – dennoch sollte frühzeitig geprüft werden, wie gut das gewählte Cloud-Modell zu den eigenen Governance- und Compliance-Anforderungen passt.

2.2 On-Premise-ERP

On-Premise-ERP wird im eigenen Rechenzentrum oder bei einem Hosting-Partner betrieben. Das Unternehmen verantwortet Infrastruktur, Updates und Wartung weitgehend selbst.

Damit bleibt ein hohes Maß an technischer Souveränität im Haus – gleichzeitig steigt aber auch die Verantwortung der Organisation für Stabilität, Sicherheit und Modernisierung des Systems.

Typische Stärken:

• Hohe Kontrolle über Daten, Systeme und Betriebsprozesse
• Weitreichende Anpassungsmöglichkeiten und Integrationen mit bestehenden Systemen
• Sinnvoll, wenn bereits hohe Investitionen in Hardware, Lizenzen und Know-how bestehen
• Für bestimmte regulatorische Anforderungen (z. B. besonders sensible Produktions- oder Forschungsdaten) einfacher zu argumentieren

Typische Herausforderungen:

• Hohe Anfangsinvestitionen (Hardware, Lizenzen, Projektkosten)
• Verantwortung für Betrieb, Patches, Security und Verfügbarkeit liegt beim Unternehmen
• Aktualisierungen werden aus Kostengründen oft hinausgezögert – das erhöht auf Dauer Risiken und mindert Innovationsfähigkeit
• Abhängigkeit von internem Spezialwissen („Key-Developer-Risiko“)

Gerade im Mittelstand ist dieses Risiko nicht zu unterschätzen: Fällt eine Schlüsselperson aus oder verlässt das Unternehmen, können wichtige Anpassungen und Betriebsaufgaben nur mit großem Aufwand neu aufgebaut werden.

2.3 Hybride Architekturen

Hybride Architekturen kombinieren Cloud- und On-Premise-Elemente. Häufige Szenarien:

• Cloud für Standard- und Innovationsbereiche, z. B. Finance, HR, CRM
• On-Premise für besonders sensible oder zeitkritische Bereiche, z. B. Produktion, Shopfloor-Integration, R&D
• Schrittweise Migration: zunächst „Low-Risk“-Funktionalitäten in die Cloud, später Kernprozesse

Für viele mittelständische Unternehmen ist dies ein pragmatischer Weg: Risiken werden verteilt, Investitionen gestreckt und Erfahrungen mit Cloud-Betrieb können kontrolliert gesammelt werden.

3. Cloud-ERP: Chancen und Grenzen für den Mittelstand

3.1 Flexibilität & Time-to-Value

Cloud-ERP spielt seine Stärken aus, wenn das Unternehmen:

• schnell wachsen oder neue Standorte ins System bringen will,
• IT-Komplexität reduzieren möchte,
• regelmäßig neue Funktionalitäten (z. B. KI-basierte Analytik, Automatisierung) nutzen will.

Standardisierte Prozesse und vordefinierte Best Practices verkürzen Projektlaufzeiten und ermöglichen, dass Fachbereiche schneller produktiv arbeiten.

3.2 Kostenstruktur & Budgetsteuerung

Cloud-Modelle verlagern Kosten von Investitionen (CapEx) zu laufenden Betriebskosten (OpEx). Für den Mittelstand bedeutet das:

• geringere Anfangsbelastung der Liquidität,
• dafür kontinuierliche, planbare Zahlungen über die Nutzungsdauer.

Wichtig ist aus Sicht der Unternehmensleitung, nicht nur die ersten 3 Jahre, sondern den gesamten Lebenszyklus (z. B. 8–12 Jahre) zu betrachten – inkl.:

• späterer Ausbau der Nutzerzahlen und Module,
• Preisanpassungen und Indexklauseln,
• Risiken durch Funktionspakete, Add-ons und Integrationen.

Ein sauber ausgearbeiteter TCO-Vergleich (Cloud vs. On-Premise vs. Hybrid) ist daher Pflicht.

3.3 Sicherheit, Compliance & Datenhoheit

Professionelle Cloud-Anbieter investieren massiv in Sicherheit, Zertifizierungen und Schutzmechanismen. Für C-Level stellt sich dennoch die Frage:

• Wo liegen unsere Daten (Region, Rechtsraum)?
• Wie ist die Zugriffskontrolle organisiert (Identitäts- und Berechtigungsmanagement)?
• Welche Prüf- und Nachweismöglichkeiten haben wir gegenüber Prüfern, Aufsichtsbehörden und Kunden?
• Wie sieht ein realistisches Notfall- und Wiederanlaufkonzept aus?

Eine fundierte Bewertung erfolgt gemeinsam durch CIO/IT-Leitung, CISO (falls vorhanden) und Fachbereiche – eingebettet in die Gesamt-Risikostrategie des Unternehmens.

3.4 Vendor Lock-In & Exit-Strategie

Ein zentraler Punkt für die Geschäftsleitung ist die Frage: Wie kommen wir wieder heraus, wenn wir müssen?
Wichtige Aspekte:

• Vertragsklauseln zu Datenexport (Formate, Vollständigkeit, Kosten)
• Möglichkeiten, Schnittstellen (APIs) zu nutzen und eigene Datenkopien (Data Lake, DWH) aufzubauen
• Multi-Cloud- oder Best-of-Breed-Strategien, bei denen kritische Prozesse nicht vollständig an einen Anbieter gebunden sind

Wer Cloud-ERP einführt, sollte die Exit-Strategie von Beginn an mitdenken.

4. On-Premise-ERP: Wann es weiterhin sinnvoll ist

On-Premise ist nicht „altmodisch“, sondern in bestimmten Konstellationen weiterhin eine valide Wahl. Typische Fälle:

1. Starke Spezialisierung der Prozesse
   Wenn Geschäftsprozesse sehr individuell sind und sich nur mit umfangreichem Customizing abbilden lassen, kann On-Premise mehr Freiheitsgrade bieten.

2. Besonders strenge regulatorische oder sicherheitsrelevante Vorgaben
   In einigen Branchen ist es einfacher, bestimmte Anforderungen mit einem eigenen Rechenzentrum oder dediziertem Hosting zu erfüllen, zum Beispiel bei:

   • Hochsensiblen Forschungsdaten

   • Kritischer Infrastruktur

   • Bestimmten öffentlichen Auftraggebern

3. Bereits getätigte Investitionen
   Wenn in den letzten Jahren erheblich in Hardware, Lizenzen und interne Kompetenzen investiert wurde, kann eine Weiterentwicklung des bestehenden On-Premise-Systems ökonomisch sinnvoll sein – zumindest für einen Übergangszeitraum.

4. Begrenzter Bedarf an schneller globaler Skalierung
   Unternehmen mit überschaubarer Größe, stabilen Prozessen und geringer Internationalisierungstiefe haben andere Anforderungen als stark wachsende, international tätige Organisationen.

Wichtig ist: Auch bei On-Premise-ERP sollten regelmäßige Updates, klare Verantwortlichkeiten und eine moderne Sicherheitsarchitektur gewährleistet sein – sonst entstehen langfristig technische und wirtschaftliche Risiken.

5. Hybride Szenarien: Eine Option mit klaren Anwendungsfällen – aber kein Standardmodell

Hybride ERP-Architekturen werden häufig als „beste Kombination aus beiden Welten“ beschrieben. In der Realität zeigt sich jedoch, dass sie deutlich komplexer sind und nur in spezifischen Situationen einen echten Mehrwert bieten. Ein hybrider Ansatz bedeutet immer, dass Daten, Prozesse und Verantwortlichkeiten über mehrere Systeme hinweg koordiniert werden müssen — und genau das erzeugt zusätzlichen Aufwand in Architektur, Governance und Betrieb.

Trotzdem gibt es Szenarien, in denen hybride Modelle sinnvoll oder sogar notwendig sind:

• Lokale Anforderungen in sensiblen Bereichen, etwa Produktion, Forschung oder hochregulierten Umgebungen, in denen bestimmte Daten nicht extern verarbeitet werden dürfen.
• Altsysteme, die kurzfristig nicht migriert werden können, etwa wegen proprietärer Schnittstellen, kritischer Abhängigkeiten oder fehlender Cloud-Alternativen.
• Transformationen in mehreren Stufen, wenn unterschiedliche Geschäftsbereiche unterschiedlich reif sind oder organisatorische Risiken reduziert werden sollen.

Der Vorteil hybrider Ansätze liegt weniger in „Flexibilität“ als vielmehr in der Möglichkeit, Zeit zu gewinnen, technische Risiken zu reduzieren und bestehende Strukturen nicht abrupt aufzulösen. Genau deshalb sollte ein hybrides Modell immer als bewusste Übergangslösung oder klar begründeter Spezialfall verstanden werden — nicht als dauerhaftes Zielbild.

Wer hybride Szenarien wählt, sollte gleich zu Beginn definieren:

• welche Funktionen langfristig in der Cloud laufen sollen,
• welche aus regulatorischen oder technischen Gründen On-Premise verbleiben,
• wie Datenflüsse, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten geregelt sind,
• und an welchem Punkt eine Konsolidierung oder vollständige Migration angestrebt wird.

Ohne diese Klarheit entsteht schnell ein dauerhaft fragmentiertes System, das sowohl kostenintensiv ist als auch Innovationsgeschwindigkeit ausbremst.

6. Entscheidungsrahmen: 7 Leitfragen für die Unternehmensführung

Statt einer abstrakten Pro-und-Contra-Liste hilft es, die ERP-Strategie mit konkreten Leitfragen zu strukturieren:

1. Welche Geschäftsziele muss das ERP-System in den nächsten 5–10 Jahren unterstützen?
   Wachstum, Internationalisierung, M&A, neue Geschäftsmodelle, Service-Geschäft, Plattform-Ökonomie etc.

2. Wie hoch ist unsere Bereitschaft, Standardprozesse zu übernehmen?
   Je höher die Standardisierungsbereitschaft, desto stärker sprechen meist Argumente für Cloud-Modelle.

3. Wie kritisch sind Datenhoheit und Latenz in unseren Kernprozessen?
   Gibt es Prozesse, in denen lokale Verarbeitung, Offline-Fähigkeit oder besondere Geheimhaltung nötig sind?

4. Welche internen Kompetenzen wollen wir aufbauen bzw. behalten?
   Möchten wir weiterhin Infrastruktur und Basisbetrieb selbst verantworten oder uns auf Prozesskompetenz und Steuerung von Dienstleistern konzentrieren?

5. Wie sieht unser Budget- und Finanzierungsrahmen aus (CapEx vs. OpEx)?
   Wie bewerten Eigentümer, Gesellschafter oder Finanzinvestoren wiederkehrende Kosten vs. Einmalinvestitionen?

6. Welche Integrations- und Legacy-Herausforderungen haben wir?
   Wie viele Alt-Systeme, Eigenentwicklungen und Schnittstellen müssen berücksichtigt werden?

7. Wie gehen wir mit Vendor-Lock-In und Exit-Strategie um?
   Welche Vertragsklauseln, Datenexport-Mechanismen und Architekturprinzipien setzen wir, um handlungsfähig zu bleiben?

Diese Fragen sollten idealerweise im erweiterten Führungskreis (C-Level + Fachbereiche + IT) diskutiert und dokumentiert werden. Daraus entsteht eine belastbare Entscheidungsgrundlage.

7. Umsetzung: Von der Strategie zur Roadmap

Ist die grundsätzliche Richtung (Cloud, On-Premise, Hybrid) entschieden, folgt die operative Planung. Bewährt haben sich folgende Schritte:

1. Standortbestimmung („As-Is“)

   • Welche Systeme sind heute im Einsatz?

   • Wo liegen die größten Risiken und Engpässe?

   • Welche Prozesse sind unternehmenskritisch?

2. Zielbild & Architektur

   • Definition eines Zielbilds für Prozesse, Systeme und Datenflüsse

   • Festlegung von Leitplanken (z. B. „Cloud-first“, „Standard vor Customizing“, „Single Source of Truth“)

3. Anbieter- und Plattformauswahl

   • Kurzliste potenzieller ERP- und Plattformanbieter

   • Bewertung nach fachlichen, technischen, finanziellen und strategischen Kriterien

   • Gestaltung von Verträgen, SLAs, Exit-Klauseln und Governance-Regelungen

4. Migrationsstrategie & Projektvorgehen

   • Big-Bang vs. schrittweise Einführung (z. B. nach Werken, Gesellschaften oder Funktionsbereichen)

   • Greenfield (Neugestaltung) vs. Brownfield (Weiterentwicklung bestehender Systeme)

   • Umgang mit Datenmigration, Testen, parallelem Betrieb

5. Change Management & Enablement

   • Frühzeitige Einbindung der Fachbereiche

   • Rollen, Verantwortlichkeiten, Schulungskonzepte

   • Kommunikation von Nutzen und Veränderungen – insbesondere an Schlüsselgruppen im Unternehmen

6. Betriebsmodell & kontinuierliche Verbesserung

   • Festlegung, wer für Betrieb, Support und Weiterentwicklung verantwortlich ist (intern, extern, gemischt)

   • Einrichtung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (z. B. Release-Management, Innovation-Board)

Damit wird aus der einmaligen ERP-Implementierung ein lebendiger, lernender Prozess, der das Geschäftsmodell des Unternehmens langfristig unterstützt.

Weitere Details zu Customizing-Fragen finden Sie in unserem Artikel:
ERP-Customizing: Wann anpassen – und wann Prozesse ändern?

8. Fazit: Hybrid nur selten der optimale Weg

Wenn Unternehmen über eine neue ERP-Strategie nachdenken, stehen sie selten vor einer einfachen Wahl. Cloud, On-Premise und Hybrid bieten jeweils spezifische Vor- und Nachteile, die je nach Geschäftsmodell, Risikoprofil und technischer Ausgangslage unterschiedlich relevant sind. Die zentrale Erkenntnis lautet daher: Es gibt keine universelle Bestlösung — nur die Lösung, die zur eigenen Situation passt.

Cloud-ERP ist häufig attraktiv für Unternehmen, die flexibel skalieren wollen, die ihre IT entlasten möchten oder regelmäßig von Neuerungen wie Automatisierung und KI profitieren möchten. Es reduziert die Komplexität und ermöglicht eine moderne, serviceorientierte IT-Landschaft.

On-Premise-ERP bleibt die richtige Wahl, wenn besondere Anforderungen an Datenhoheit, individuelle Prozessgestaltung oder spezifische regulatorische Bedingungen bestehen. Es ist auch dort sinnvoll, wo bereits hohe Investitionen und tiefes Know-how vorhanden sind.

Hybride Modelle hingegen sollten nicht als Allzwecklösung verstanden werden. Sie sind in der Praxis nur dann sinnvoll, wenn klare, harte Gründe dafür sprechen – etwa zeitkritische Produktion, nicht migrierbare Alt-Systeme oder regulatorische Einschränkungen. In allen anderen Fällen führen hybride Ansätze eher zu erhöhter Komplexität, zusätzlichen Betriebsaufwänden und potenziellen Integrationsrisiken. Oft sind sie Übergangsszenarien, aber kein langfristiges Zielbild.

Letztlich sollte die Wahl des Modells immer auf einer systematischen Bewertung basieren: Welche strategischen Ziele verfolgen wir, wie hoch ist unsere Standardisierungsbereitschaft, welche Risiken sind akzeptabel und welche Kompetenzen wollen wir im Unternehmen halten? Wer diese Fragen klar beantwortet und in einer realistischen Roadmap abbildet, schafft eine ERP-Architektur, die das Unternehmen nachhaltig stärkt — unabhängig vom gewählten Bereitstellungsmodell.